KNOWEDGE - ניהול ידע ומערכות מידע
ראשי
|
אודות
|
הנהלה
|
קורונה - התמודדות
|
שירותים מקצועיים
|
טכנולוגיה ופתרונות
|
לקוחות
|
מאמרים
|
צרו קשר
|
English
חפש
צרו קשר
לפתרונות בתחומי ניהול ידע ומערכות מידע, צרו איתנו קשר בטלפון 054-2632442 או באימייל
חדשות
בפוקוס
קורונה - התמודדות

היכולת שלנו להיכנס מידית לעולמות תוכן שונים, לנתח תהליכים ומערכות, להכין תכניות עבודה ולסייע ביישומן היא היתרון המשמעותי שלנו, ואנו מזמינים אתכם לנצל יכולות אלו בתקופה קשה זו

 

 

 

 

מיפוי מצב קיים ניתוח צרכים ו gap analysis
רקע
 
תהליך Gap analysis הוא תהליך שבו בוחנים את המצב הקיים מול המצב הרצוי (הצרכים), והפערים שמזוהים מהווים את הבסיס לתכנית עבודה במסגרת פרויקט או תהליך שינוי ארגוני.
 
תהליכי Gap analysis מתבצעים בד"כ בשני מצבים אופייניים:
 
א. כאשר מעוניינים לקדם נושא מסוים בארגון (ניהול ידע, שיפור תהליכים, התייעלות,...), אבל לא ברור מה בדיוק צריך לעשות. תהליך ניתוח הפערים מאפשר להגיע ממצב של צורך ברמה כללית לתכנית עבודה, שמתווה את הדרך להשגת המטרה.
ב. כאשר מחליטים להיכנס לתהליך או פרויקט קונקרטי (הטמעת מערכת ניהול מסמכים בארגון, שינוי מבנה ארגוני,...), ורוצים לקבל תמונה טובה של המצוי והרצוי כבסיס לתכנית עבודה מפורטת עבור הפרויקט.
ג. כאשר קיימת בעיה בארגון ומעוניינים לבחון אותה.
 
הצורך להבין את המצב הקיים נובע ממספר סיבות:
 
· חיוני להבין את הפערים במצב הקיים ואת הגורמים לפערים אלו, כי אותם גורמים יהיו בעלי השפעה גם על התהליך או הפרויקט הנוכחי, ואם לא נטפל בצורה נכונה בגורמים שהובילו לפערים במצב הקיים, סביר להניח שאותן בעיות תחזורנה גם בפרויקט החדש.
· כאשר בונים את תכנית המעבר מהמצב הקיים למצב החדש, חשוב להבין את המצב הקיים במדויק: רק כשמבינים לעומק את האנשים והתרבות הארגונית ואת תהליכי העבודה ומכירים את התשתית הטכנולוגית, ניתן להציע תכנית שינוי מתאימה.
· חשוב מאד לשמור על הדברים הטובים במצב הקיים. כאשר מבצעים שינוי נוטים לשים דגש לבעיות במצב הקיים, ולהציע פתרון שמתגבר על בעיות אלו. חשוב להבין שבכל מצב יש גם דברים חיוביים שאנשים נוטים לקבל כמובנים מאליהם, וחשוב לא לאבד אותם בתהליך השינוי. המשמעות היא שצריך לנסות להבין מה מתוך המצב הקיים נתפס כחשוב, כדי לשמר אותו במסגרת תהליך השינוי.
 
מספר דגשים:
 
· התהליך צריך להיות קצר. במקרים רבים נתקלים בארגון ש"התעייף" כתוצאה מתהליך ניתוח פערים מייגע, ונתקלים בקושי לערב את הארגון בשלבים החשובים של גיבוש הדרישות והאפיון. התועלת השולית ממספר גדול של ראיונות ומתהליך ארוך של ניתוח לא מצדיקה את הנזק הנגרם.
· התהליך חייב להסתיים עם תכנית עבודה שתאפשר לארגון לעבור מידית לשלב הבא.
· התהליך חייב להתייחס, לכל ארכו, לאנשים, לתרבות הארגונית, לתהליכי העבודה ולתשתית הטכנולוגית.
· במקרים רבים קיים פער משמעותי בין הדרך שבה תהליך או מערכת נתפסים ע"י מי שמוביל אותם בארגון, לבין הדרך בה הם נתפסים ע"י העובדים. הפער הזה חשוב להבנה כחלק ממיפוי המצב הקיים, מכיוון שהוא יכול להצביע על בעיה בהטמעה, או על תהליכי משוב לא מספקים.
 

 
תיאור התהליך
 
 
מקורות המידע לתהליך
 
התהליך מתבסס על מספר מקורות מידע חשובים:
 
· ראיונות עם עובדים מייצגים
· ראיונות עם מובילי הפעילות בארגון
· בחינה בפועל של המערכות והנהלים
 
בכל אחד מהראיונות מתייחסים גם למצב הקיים וגם למצב הרצוי, ובמקרים רבים המרואיינים נוטים לערבב בין השניים. מבחינה מתודולוגית חשוב להבין מה המצב הקיים ומה הפערים והצרכים, כדי שהתכנית שתיבנה במטרה להגיע למצב הרצוי תתייחס למצב הקיים (על כל היבטיו) כנקודת המוצא לתהליך השינוי.
 
מבנה התוצר
 
התוצר כולל ארבעה פרקים:
 
· פירוט הממצאים (ראה בהמשך את מתודולוגיית הניתוח של פרק זה)
· המאפיינים הארגוניים בעלי ההשלכה על הצלחת הפרויקט או תהליך השינוי. מאפיינים ארגוניים לדוגמא הם: קצב תחלופת העובדים, רמת המשמעת הארגונית, מידת השיתוף בין יחידות ארגוניות, הגישה לחידושים טכנולוגיים, ועוד...
· התשתית הטכנולוגית הקיימת והמתוכננת
· כיווני פתרון שמגובשים על סמך שלושת הפרקים הקודמים, ומהם נגזרת בשלב ניתוחי נוסף תכנית עבודה, שבה מפורטות הפעילויות המתוכננות, לוחות הזמנים והיקף משוער של עלות.
 
פרק הממצאים - מתודולוגיית הניתוח
 
תהליך הניתוח מתבצע, בד"כ, באחד משני אופנים:
 
· ניתוח תהליכי
 
· הגדרת תרשים זרימה מוסכם עבור התהליך הקיים. אפשר, במקביל לשרטט תרשים זרימה עבור התהליך הרצוי.
· עבור כל פעולה או החלטה בתרשים הזרימה בוחנים אם קיימים ממצאים המחייבים טיפול (בעיות במצב הנוכחי, או רעיונות לשיפור). עבור כל ממצא בוחנים אם הוא בציר התהליכי, התרבותי או הטכנולוגי, ומה ניתן לעשות כדי להתמודד אתו בצורה נכונה.
· אוספים את כל הממצאים מכל הפעילויות וצמתי ההחלטה בתרשים הזרימה, מאחדים ומפצלים, עד שמגיעים לרשימת ממצאים מתועדפת.
 
 
· ניתוח על בסיס אתגרים
 
· זיהוי האתגרים העיקריים בארגון. אתגר ארגוני יכול להיות: איבוד לקוחות, ירידה ברווחיות, גידול בהוצאות, עזיבה של כ"א איכותי ועוד...
· עבור כל אתגר ארגוני – זיהוי ממצאים רלוונטיים הקשורים לתהליך הנבדק. ממצאים אלו הם בעיות במצב הקיים או רעיונות לשיפור, הקשורים לתהליך השינוי או לפרויקט, ואשר טיפול בהם ישפיע על הטיפול באתגר הארגוני.
· אוספים את כל הממצאים הנובעים מהבחינה של האתגרים השונים, מאחדים ומפצלים, עד שמגיעים לרשימת ממצאים מתועדפת.
 
דוגמאות לתהליכי ניתוח פערים
 
בין הדוגמאות לתהליכי ניתוח פערים ניתן למנות:
 
· ניתוח אתגרי הידע בארגון– התוצר: תכנית עבודה בתחום ניהול הידע
· ניתוח תהליכים – התוצר: תכנית עבודה בתחום שיפור תהליכים
· בחינת המבנה הארגוני – התוצר: תכנית עבודה לשינוי המבנה הארגוני
· ניתוח הצורך בניהול מסמכים בארגון – התוצר: תכנית עבודה לפרויקט ניהול מסמכים